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第3章（第3页）

第10章：培养突破能力

与实证研究和实地研究并行的是和很多公司的合作，即帮助它们培养成为成功创业型企业的能力。本章描述了怎样使企业创造突破性业绩的一些重要东西。

后记：破茧之后，避免崩溃

一家公司是否需要一套策略破茧而出，然后用另外一套策略像大公司一样发展下去？在本章，我们将讨论突破性公司未来的命运。

案例分析

奥尔森公司

通过对公司的实地考察，我们有机会近距离观察一些公司成功地实现“动态攀登”。自1998年史蒂夫·奥尔森（Steve Olson）创建奥尔森公司（The Olson Company）起，我就开始跟踪这家公司。那时，他还与马克·巴克兰（Mark Buckland）以及一个行政助理共用一间小办公室。今天，奥尔森公司已经成长为全美主要的城镇经济适用房提供商赢得了美国发展最快建筑商和美国年度最佳住宅建筑商的头衔。

2002年，史蒂夫与我们取得了联系。此时，他公司的营业收入大概是2亿美元。史蒂夫告诉我们：“我们面对的挑战是让公司各层的人都参与进来，为公司的未来发展制定战略。”我们与他以及20名关键管理者一起工作了几年，为制定战略开发并实施了一种动态方案，从而使公司很快适应了飞速的发展，同时又利用不同地区的工作知识达到改变的目的。

自此以后，奥尔森公司的营业收入翻了一番，达到了5亿美元，公司还有待完成的几十亿美元的订单。更重要的是，奥尔森公司从一家中型公司成长为一家创业型企业，有能力把资源集中在几个大“赌注”上，并在市场中建立有形的结构性优势，既融合了外来的最佳观念，又保持了公司独一无二的特色。

第3章　给公司加冕（1）

瓶颈总是在瓶子的顶端。

彼得·德鲁克

全世界的孩子都知道乔治·华盛顿是美国的“开国总统”，但是很少有人知道他差点成了“开国国王”。这个美国民主黎明的转折点本可以使华盛顿得到他年轻时非常渴望得到的荣誉，却也说明了为什么这么多创业型公司不能成功地破茧而出：它们的创始人没有成功地“给公司加冕”。

在美国革命结束时，这个稚嫩的国家陷入了深深的困境：破败、8年战争造成的满目疮痍以及内部不和。一些军队中的人认为，除非加冕一个国王，否则这个国家获得统一和生存的机会非常渺茫，而乔治·华盛顿将军是理所当然的选择。这个国家其他的建国之父们也是很杰出的一群人托马斯·杰斐逊、亚历山大·汉密尔顿、约翰·亚当斯和詹姆斯·麦迪逊。但是，作为一个领导人，华盛顿胜过其他所有人。当革命战争结束时，他的地位处于顶点，作为总司令他一手领导了整个革命，率领一支由底层民众组成的部队，打败了世界上最强大的军事力量。可是，当华盛顿获悉了这个要加冕他为国王的计划时，他断然拒绝了这个提议。华盛顿坚持加冕这个国家而不是加冕他个人。他坚信：美国人在建立一个国家，这个国家比某个个人重要得多。正是由于他的这个决定，世界上最伟大的民主才扎下了根1。

你们公司的事业是不是比它的领导人重要得多？如果没有华盛顿给这个国家加冕的决定，美国就不可能在世界舞台上占据现有的位置。与此相似，我们的研究显示：为了破茧而出，一家公司的领导人必须要心甘情愿地“给公司加冕”。换句话说，他们必须把公司的利益置于个人利益之上，并驾驭各层人和各种力量来建设公司的未来。太多的领导人在取得了一定成绩后，把自己变成了组织的全部。投资界和商业刊物应当为此负责，正是它们把“皇家待遇”赠给了某些个人。其实，只要它们挖掘得再深一点，就会发现：一家企业的成功总是众人共同努力的结果。

在今天的商界，如果谁还有资格成为组织的全部，那这个人一定是罗杰·史托巴史托巴公司的创始人。在1963年，他作为海军学院的低年级生获得了Heisman Trophy奖。此后，他因为参加越战而耽误了职业橄榄球生涯。在1969年，他以27岁的年纪在第10轮选秀中签约了达拉斯牛仔队（Dallas Cowboys），但人们也认为他已经错过了全盛时期。在坐了两年汤姆·兰德里（Tom Landry）教练的冷板凳后，罗杰终于在29岁“高龄”时，运动意识大迸发，获得了1971年超级杯（Super Bowl）的“最有价值球员奖”，成为了美式橄榄球历史上最著名、最受尊敬的四分卫之一2。