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第4章（第1页）

但是，如果走进位于达拉斯城外的史托巴办公室，你会觉得好像少了点儿什么：看不到任何与美式橄榄球有关的东西。如果你问他：为什么他的Heisman Trophy奖、两个超级杯指环、一张入主美国橄榄球联盟（National Football League，NFL）名人堂的纪念照片没有自豪地展示出来？他会告诉你：“我们正在这里发展的，是比罗杰·史托巴更重要的事业。”3 像华盛顿一样，史托巴认为自己服务的事业比自己更重要。他为史托巴公司带上了“王冠”。

从美国橄榄球联盟退役的前两年，也就是1977年，史托巴开始在得克萨斯州的商业房地产公司工作。他知道自己可以在这个行业干一番事业，他思考着要开创一片天地。在看到商业租户与房东打交道时的种种挫折后，他想出了主意：可以在这个生意中侧重代表租户的一面4。在中介这个行业，围绕租客建立一个生意是极具开创性的。史托巴在这个行业写下了浓重的一笔：他决定将“大本营”搬出达拉斯，使史托巴公司成为一个全国性的企业。为了应对像纽约市的斯达德利公司这样的竞争对手，史托巴在全美范围内招揽经纪人，让他们在史托巴的旗下工作，但同时也允许他们经营自己的创业公司。“即使算上罗杰的明星号召力，他也知道只靠他自己，再怎么努力营业收入也超不过4 000万美元。为了实现增长，他要在每一个交易中充当‘四分卫’，因为公司需要做大、做久。”5 格雷格·奥布赖恩（Greg O誃rien）说，他自1993年起开始为这个公司工作，并于2007年7月1日被任命为首席执行官。

第3章　给公司加冕（2）

为了能吸引最好的经纪人加入他的团队，史托巴给经纪人发放公司的股权。他还制定了一个史托巴章程，建立起团队工作平台

和整个公司都要遵守的价值观。例如：在这个赚取佣金的行业里，史托巴的经纪人却常常共享信息，更可贵的是他们还相互庆祝胜利。“罗杰吸引了精英中的精英，并给了我们一个共同的目标，赋予了我们力量，使我们成为一个伟大事业的一部分。”6 格雷格·奥布赖恩说。

史托巴的主要竞争者来自斯达德利公司，这是一家租客代表公司，直到2002年都很有名7。斯达德利公司建立于1954年，当史托巴还在达拉斯挣扎着寻找立足点时，它就已经是动荡的纽约房地产市场中租客代表行业的先驱者之一了。斯达德利公司由富有魅力的居利安·斯达德利（Julien J. Studley）经营，他是大屠杀的幸存者，在纽约的集资圈里很有名，差不多插手这个城市里的每一个重大房地产交易。尽管这家公司最终在全美范围内拥有20家办事处，但其客户基地还是在纽约市，与创始人联系紧密。居利安直到2002年还100%地拥有这家公司，在他72岁时，他将公司出售给了45位经纪人。而史托巴公司在很短的时间里，就由一个办公地点发展到全美60家分公司，雇佣了1 400多名员工。由于把经纪人变成了企业的主人，史托巴的营业收入从1993年的2 000万美元猛涨到2006年的4亿美元以上（见图3-1）。根据行业内的估计，这个数字大约是斯达德利营业收入的2倍8。

像乔治·华盛顿一样，史托巴明白他的成功不仅仅靠他自己。如果整个企业不能够独立运作，史托巴公司不可能真正起飞。

“给公司加冕”指的是领导人为自己的公司服务而不是公司为他们服务。这个概念产生于我们5年实地考察工作的早期。我们发现，公司趋向两个范畴：一类是公司围绕领导人来运行；另一类是公司围绕着一个超越个人的远景来运行9。起初，我们认为“给公司加冕”的行为可能与领导人的谦虚有关。谦虚的领导人不愿意让公司完全围绕他们来运转，而自负的领导人却愿意。我们觉得这样才有道理，但是乔治·华盛顿可不是以谦虚闻名。一些历史学家甚至认为：他在与英国人作战时表现的残暴，是由于他早期未能得到英国军衔的缘故10。所以，“给公司加冕”看起来有更深的原因，而不是领导人的谦虚。像华盛顿一样，我们研究的这些领导人似乎懂得世界运转的基本道理：大多数人宁愿为一个有主人翁意识的机构服务，也不愿意侍候一个国王。“给公司加冕”不仅是领导人人格特质的反映，它还是一种战略，一套原则。通过“给公司加冕”，任何领导人、任何机构都可以使组织获得更大的主权11。

图3-1 史托巴的营业收入

我们接触过的52家公司，大部分都是围绕其领导人或者其家族所有人来运行。只有一小部分我们称之为“主权组织”（sovereignty organization），即那些领导人成功“给公司加冕”的企业，因为这些企业为所有层级创造了强烈的共同责任感。我们感到意外的是，公司的规模与其领导人的表现竟然没有必然的联系。一些营业收入达数十亿美元的公司，很明显在围绕一个国王般的领导人来运行，而另外一些较小的公司，领导人却成功地“给公司加冕”（见表3-1）。

表 3-1

给领导人加冕的组织 给公司加冕的组织

首席执行官/创始人做重大的战 　战略性议题在整个组织内公开辩

战略 略性决策，经常会参考一些亲近 论，主要的职能部门（产品开发、

顾问提供的建议 财务、运营、销售）都为战略规划

献计献策

（续）