御宅自由小说阅读网

第5章（第2页）

史托巴 1977 罗杰·史托巴 董事长③

① 史密斯于2007年3月去世时，仍是公司的董事长。

② 格拉尼克于2006年12月辞职。

③ 典型的“给公司加冕”型，史托巴在本书即将出版前，把公司的大权交给了自己的长期助手格雷格·奥布赖恩，但仍在公司担任执行总裁。

如果公司的创始人承诺建立一家主权组织，那么让他们参与经营有明显的优势。优势之一是公司创始人能识别出企业内部、市场以及客户需求的微妙变化。所有突破性公司的创始人开始都是事必躬亲的管理者他们既是工程师、服装设计师，又是销售员。他们对行业有着深深的了解，所以能够发现机会、利用机会。另一个优势是公司创始人和资深员工是公司高尚品德的传承者（请参阅第5章）。

很多分析师和投资者常犯的一个错误，就是假设企业家们缺乏适应能力。事实上，企业家们恰属于这个星球上适应能力最强的人，他们使公司在创立初期能够生存下来就证明了这一点。其实，争论的焦点经常不该是一个企业领导人是否有能力适应，而该是他是否意识到需要去适应并思考如何去适应。

的确有一些企业已经发展得超出其创始团队的管理能力了，因而有必要输入拥有不同能力和洞察力的“新鲜血液”。对于创始人或创建团队的成员来说，适应可能并不总是令人愉快。一些创始人会尽力赞同对企业进行的必要改变，但是在内心深处却认为这些新规则并不适用于自己。有时，他们可能仍然认为公司还处于过去的时代，仍然可以照搬以往的经营方式。Chico誷的马文和海伦妮就是这种观念的代表。他们陶醉于以查理·科尔林（Charlie Kierlin）所说的“反大公司”方式经营企业。但由于公司前进得太快，以至于他们经常会忘记基本的东西，如采用标准的程序来管理存货、预算或收集零售店收银机内的营业款等25。面对公司的成长已经使你力不从心时，你需要拿出勇气和谦逊。当财捷集团的创始人斯科特·库克认为，公司需要一个有不同洞察力和能力的人来担任首席执行官时，他果断地让出了自己的位置26。然而，又有多少创业者有库克一样的勇气和魄力呢？

第3章　给公司加冕（6）

通向“给公司加冕”的阶梯

从创业型公司走向突破性公司之路绝不是一条平坦大道。例如：马文·格拉尼克于2006年向Chico誷的董事会辞职后，该公司曾四次更换首席执行官。格拉尼克的前三个继任者，都是在20世纪90年代公司正在走向突破时上任的。然而，他们既没有成功地保持公司的“航向”，也没有使服装的设计符合其核心客户“婴儿潮”出生的妇女们的要求。每次出现这种情况时，公司董事会就会出面干预，请格拉尼克回来修正公司的“航向”，挽救企业的士气27。

对Chico誷来说，第四次选择斯科特·埃德蒙兹作为首席执行官是非常成功的。他于2003年接替格拉尼克出任首席执行官28。与格拉尼克的前几位继任者不同，埃德蒙兹1993年加入公司时担任的是运营经理。目前，以销售旅游纪念品起家的Chico誷已经成为全国发展最快的服装零售商，凭借其超过925家零售店及仍在不断扩张的销售网络，Chico誷的年营业收入超过了亿美元，旗下不仅销售Chico誷的服装，还有其他两个品牌：White House / Black Market和Soma29。Chico誷的设计师们亲自取样选择面料，亲自试穿最新设计的产品，正是这种对产品开发的关注使Chico誷在众多的竞争者（如）中脱颖而出。在Chico誷刚创建时，是它学习的榜样。Chico誷的前首席采购官帕特里夏·墨非·科斯坦（Patricia Murphy Kerstein）告诉我们：“当我1997年加入Chico誷时，我们谈论了很多关于的事，我们也想有一本像产品目录一样的“产品目录”。但是，在目录里看起来很好看的衣服，当你在店里试穿时，尺寸却未必合适。”30 1997年，正当Chico誷奋力追赶时，的发展道路却出现了分叉。此时，的年营业收入超过了亿美元，大约是Chico誷的两倍。它开始向家具、灯饰和家居用品市场扩张，而Chico誷在解决了管理团队的问题后，开始回归制造“取悦客人”的服装。仅仅8年时间，Chico誷就推出了一个又一个风行一时的样式，连续3年营业收入都超过了10亿美元；而的营业收入却止步于亿美元，最终在2006年5月被竞争对手Talbots公司收购31。

当我们问斯科特·埃德蒙兹，一个领导者要如何随着公司的发展而改变经营方式时，他拿出了一个文件夹，从中取出了一张图（见图3-4），在桌子上展开32。

以这张图为指南，埃德蒙兹解释道：在一家企业的发展早期是没有中级管理层的，企业高管既要管理企业，也要领导和指导一线员工。随着企业的成长，企业高管开始减少花在日常经营活动上的时间，转而把更多的时间花在领导、指导以及制定战略上，从而使企业能够从投机型小规模公司转型为占据市场优势的企业。同样，中级管理层以及一线人员也必须随着企业的成长做出相应的改变。当企业成为主权组织时，战略将在公司的这三个层级上讨论和塑造（关于这方面的更多信息，请参阅第10章），领导和指导从上到下都被视为关键。

图 3-4

下放决策权是突破性公司的一个普遍特点，这也是埃德蒙兹在2003年接替马文·格拉尼克后推动的第一件大事。在格拉尼克时代，经理们习惯于把每一个要做的决定都向上推到首席执行官的办公桌上，而埃德蒙兹在公司终止了这种行为。“我没有时间解决每一个争论，并且当我介入时，我通常只得到一半的信息。”埃德蒙兹告诉我们。他推动部门经理们面对面实时解决问题，只有在他们达成协议后才将解决方案转达给他。“我知道我得终止旧的‘枢纽-辐射’体制。”埃德蒙兹告诉我们，“现在，很多冲突在我不知道的情况下得到了解决，我们不再容忍推诿扯皮，这改变了我的生活。”33

管理史托巴公司东南部地区的布莱尔·布赖恩（Blair Bryan），给我们讲了一个罗杰·史托巴很早以前在公司中消灭推诿扯皮的故事。“很久以前有一天，两个经纪人为谁应该在最近一个交易的佣金中拿大头儿而争执不下，于是，他们请罗杰来帮忙解决。罗杰听了每个人的陈述后说，他将把全部佣金（包括公司提成的部分）捐献给慈善事业。还有一次，他告诉经纪人，‘你们应该自己想出解决办法。’”布赖恩继续说，“我把这个故事讲给每一位新员工。在我管理这个地区的10年时间里，从来没有一个经纪人让我来解决佣金的争执。”34 布赖恩的故事证明了史托巴的早期发现：要建立一家不以个人为中心的企业，他首先必须“给公司加冕”，这样公司即使没有他也能正常运转。

第3章　给公司加冕（7）