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第1章（第2页）

第1章　绪论（2）

502篇文章提到IBM;

438篇文章提到通用电气;

122篇文章提到戴尔电脑;

168篇文章提到沃尔玛;

73篇文章提到西南航空公司。

自1992年建立以来，《哈佛商业评论》网一共发表了大约2 000篇文章，而对这5家大公司的搜索结果就占了1 304篇，而且很多文章提到不只一家“五大”中的公司，即使根据这一情况再做出修正，在《哈佛商业评论》网上发表过的所有文章中，仍然有接近50%至少提到过这5家公司中的一个（差不多25%的文章单独提到了IBM）。这些的确都是伟大的凤凰公司，我也确信关于怎样经营一家企业，它们有很多东西可以教给我们，但仅仅这5家公司就占了过去85年间创造的全部商业知识的50%，这有道理吗？一家中小型麻雀公司的领导者又能通过研究IBM真正学到什么呢？如果能向与自己公司类似的企业学习成功，是不是更好一点儿呢？

如果你和大多数生意人一样，那么你过的就是一种与《商业周刊》和《华尔街日报》头条描写的商界名人们截然不同的生活。你不能在纽约享用公司提供的公寓；不能乘坐柚木板装饰的私人飞机旅行；不能享有无论工作是否称职都保证足够富有的离职补偿金。相反，更大的可能性是你生活在“地面”上，与你的部队并肩战斗，在艰难的市场中抢夺“滩头阵地”。你可能对你的企业生产或创造本身深感兴趣无论它是为世界最大的电信公司装备最新技术，还是经销建筑材料。对于你来说，一个企业不仅仅是一张组织结构图上的格子或者是有待开发的一系列资产。你的企业可能是这样一个地方：人们聚集到一起，从事自人类走出山洞那天起就在做的事情：一起制造重要的东西某种个人无法独立造就的东西。

大多数人永远也不会经营一家如IBM或者通用电气般的凤凰公司，但是全世界却有数百万人在经营中等规模的创业型企业，其中有一些有潜力成为重要、持久、与众不同的组织。那么怎么区分分它们？那些能够破茧而出的企业与那些平庸的企业相比有什么特点呢？作为企业的领导者，我们又能做什么让企业最大限度地将潜力转化成能力，从而破茧而出呢？

我和我的研究团队与一组有思想的领导者一起，用5年时间寻找这些问题的答案。我们探索是什么使小公司变大，使规模尚小但志向远大的麻雀公司“破茧而出”，成为领袖。我们的研究创建并分析了7 000多家发展最快的美国私营公司及上市公司的数据库，我们认为它是最全面的。我们与1 500多名关键的管理人员交谈过，阅读和分类了5 600多篇文章、年报和研究报告。为了确保深入细致的理解，我们对52家公司分别进行了为期90天的强化研究，这些公司的规模介于年销售额900万美元到30亿美元之间。

我的目标是对这个主题进行最彻底的研究，并写出一本曾觅而不符的书，从而为刚刚跨越创业阶段的企业提供一些细节。帮助他们了解眼前的全新地带。我希望找出“麻雀公司变凤凰”的秘诀。

我无意使之成为一本“食谱”

我们不想使人认为，本书对破茧动力的表述，是这个主题下最全面、最权威的。鲍里斯·帕斯特纳克（Boris Pastenak）曾经说过：“一切被放置、被强加和本就存在的东西都不足以代表全部真理，生活总是会让水溅出杯子的边缘。”我们只是希望这本书包含的理念能为绘制企业发展的蓝图做出小小的贡献，也就是说，希望我们“放”在纸上的东西，“溅入”探索未来的“杯子”里。

发展一个企业非常之难，如果有一个“配方”能够创造出一个业绩持续优异的企业，岂不是很好？如果我们能够找到合适的配料组合“一杯”客户忠诚、“一勺”蓝海战略、“少许”流程再造和“少量”六西格玛管理理论，我们就能够解开企业破茧而出的秘密。这是一个很诱人的梦想，但是相信这样一个梦想就好比相信一个一生画技平庸的人突然画出了一幅杰作一样，恰恰是不可能的。如果一个具备才能的人，学习、研究大师们的作品，逐渐理解了线条、色彩、结构和构图的相互作用，然后花大量的时间来练习，那么他有一天可能创作出一幅伟大的作品。在烹饪上，一个人查找配方的目的是为了做一顿美餐；而一个有志向的大厨，他的目标是对食物的味道和纹理有深入的理解，从而创造出与众不同的新菜肴，这就是一种破茧而出。破茧而出无论是对烹饪、绘画还是对发展企业来说，都是很难的。在研究过程中，那些突破性公司的所有人都给我们留下了深刻印象。很荣幸，他们允许我们进入其“厨房”和“画室”。他们提醒我们：身着围裙的大厨们正在用橄榄油烹制美食；画家们正在画布前忙碌。我们则希望能在本书中公正、客观地写出他们的故事。

第2章　动态攀登（1）

重要的是，能够在任何时候为目标牺牲我们拥有的一切。

查尔斯·杜波依斯（Charles Dubois）